ステージゲートを研究開発で形骸化させない｜ゲートごとに決める問い

研究開発のテーマを段階で管理する方法に、ステージゲートがあります。ステージゲートは、開発をいくつかの段階（ステージ）に分け、段階と段階のあいだの関門（ゲート）で、次の段階へ進めるかどうかを決める方法です。ところが、ゲートの会議が開かれても、テーマを続けるかどうかを実際には判断しない場になることがあります。判断する人が進み具合の報告を聞いて通すだけになったり、「進める」と決めても次の段階の予算が付かなかったりする状態です。この状態を「形骸化」と呼びます。

この記事を書いている株式会社Labz.（以下、当社）は、形骸化の原因の1つを次のように考えています。そのゲートで何を決めるのか、決めたあと次の段階の予算と研究員がどう動くのかが、会議の前に決まっていないことです。研究開発のテーマで新規事業向けの評価表をそのまま使うと、技術の何を確かめれば次へ進めるのかが決まらないまま、ゲートの会議を迎えることになります。

この記事の要点を先に書きます。

1. ゲートごとに、そのゲートで決める問いを1つに絞る。そのゲートで決める問い・判断する人・結論（進める・止めるなど）を選ぶ基準の3つは、ゲートの前の段階を始めるときに決めておく。ゲートの会議の前には、テーマを担当する課長が、判断の材料・前のゲートで付けた条件の結果・次の段階の予算の案を書き足して、この3つと合わせた6項目を1枚にまとめる
2. 次の段階が翌年度にまたがるテーマでは、ゲートの日付を、社内で翌年度の予算を申請する締め切りより前に置く。「進める」と決めたら、次の段階の予算・研究員の人数・期間を、その会議の中で決める
3. 止める・保留すると決めたテーマは、特許をどうするか、試作品と実験データをどこに残すか、分かったことを誰がまとめるか、研究員の次の仕事、再開の条件（保留の場合）の5つを、その会議の中で決める

当社は、2026年9月30日に「ステージゲート 形骸化」など4つの語でGoogle検索しました。4つの語の検索結果の1ページ目に出た記事は、重なりを除いて22本ありました。そのうち、ゲートの形骸化、判断の仕方、研究開発での使い方のどれかを扱った9本の本文を読みました（有料で冒頭しか読めなかった1本を除く）。9本のうち6本は新規事業の検討を想定して書かれ、研究開発のテーマを想定していたのは3本でした。研究開発向けの3本のうち、1本は初めのゲートは迷ったら進めてよいと書き、2本は止めたテーマを保管して見直すことに触れています。一方で、次の3つは、9本のどの記事にも書かれていませんでした。

• 研究開発のテーマで、ゲートごとに技術の何を確かめるか（原理が成り立つか、目標の性能に届くか、量産できる原価に収まるか）の例
• 翌年度の予算を申請する時期と、ゲートの日付の関係
• 止めたテーマの特許・試作品・実験データを、それぞれどう扱うか

また、9本とも、本文に「技術部門」「課長」「決裁」という語は出てきませんでした。この記事では、研究開発のテーマでゲートの会議を開く技術部門の部長・課長の立場から、上の3つを書きます。

ステージゲートとは｜段階（ステージ）と関門（ゲート）

この方法は、研究者のロバート・G・クーパー氏が提唱したものです。クーパー氏の著書『Winning at New Products』は、英語の初版が1986年です。その後の版の日本語訳が、『ステージゲート法：製造業のためのイノベーション・マネジメント』の題で出ています。

クーパー氏の基本の形では、アイデアを出す段階のあとに、次の5つの段階を置きます。

1. 初期の調査
2. 事業の計画づくり
3. 開発
4. 試験と検証
5. 市場への投入

段階と段階のあいだに置く関門が、ゲートです。ゲートでは、判断する人が、それまでの段階の結果を見て、次の段階へ進めるかどうかを決めます。ゲートは、進み具合を報告する場ではなく、この先もお金と人をかけ続けるかを決める場です。

ゲートは、次の3つの要素でできています。

デザインレビューとの違い

製造業では、ゲートと、設計の途中で開く「デザインレビュー（設計審査）」が混同されることがあります。デザインレビューは、設計が要求を満たしているかを、技術の目で確かめる審査です。ゲートは、そのテーマにお金と人をかけ続けるかを決める判断の場です。2つは、決めることが違います。

ステージゲートが研究開発で形骸化する3つの形

ゲートが形骸化すると、会議は開かれ、資料も出るのに、テーマを続けるかどうかの判断が、実際には行われないか、行われても次の段階に効かなくなります。研究開発のテーマでは、次の3つの形が起こりえます。

1. 結論の選択肢が「進める」しか用意されていない。止める・やり直すを選ぶ基準が決まっていないため、判断する人は報告を聞いて通すしかない
2. どのゲートでも、新規事業向けの同じ評価表を埋めている。研究の初めの段階では、市場の大きさや売上を出す材料がほとんど無い。それでも評価表に欄があるため、テーマを担当する課長や研究員は、根拠の薄い見込みの数字を書くことになり、判断する人はその数字では判断できない
3. ゲートで「進める」と決めても、予算と研究員が付いてこない。次の段階の予算と研究員の配置が、ゲートとは別の、翌年度の予算を決める社内の手続きで決まるため、ゲートの結論が予算と配置に反映されるまで時間がかかる

化学メーカーの研究開発にこの方法を入れた例を調べた論文（金子浩明・久保裕史、2014年）も、形骸化の典型例を挙げています。ゲートの会議にかけるテーマは基本的に通し、通るかどうか微妙なテーマは、事前に部内の会議で落としてしまう、という形です。

3つの形に共通するのは、そのゲートで何を決めるのか、決めたあと次の段階の予算と研究員がどう動くのかが、会議の前に決まっていないことです。評価の項目を増やしても、この原因はそのまま残ります。このあとの3つの節で、1つ目と2つ目の形への手当て（ゲートごとの問いと基準）と、3つ目の形への手当て（予算の申請の時期）を書きます。最後の節では、止めると決めたテーマの扱いを書きます。

研究開発のテーマは、ゲートごとに「決める問い」を変える

冒頭で触れた9本のうち、判断の数字の例を挙げていた3本（いずれも新規事業向け）は、顧客へのヒアリングの件数や市場の大きさといった、新規事業の数字を例にしていました。研究開発のテーマでは、ゲートが進むにつれて、確かめられることが「技術の原理」から「性能」、さらに「原価と量産」へ移ります。そこで、ゲートごとに決める問いを変えます。

次の表は、研究開発のテーマで置くゲートの例です（会社によって段階の数や名前は違います）。表の「要素技術」は、製品に使う個々の技術のことです。

研究に着手する前のゲートでは、事業の数字を求めすぎないことが大切です。 このゲートで見るものの中心は、次の段階で何が分かるかと、そのための費用と期間の2つです。研究開発向けの3本のうちの1本（研究開発マネジメントの解説）も、初めのゲートは次の段階でかけるお金と人が小さいため、迷ったら進めてよいとしています。事業の数字は、製品の開発へ進む前のゲートに向けて、重みを増やしていきます。

どのゲートでも、基準は「必須の基準」と「望ましい基準」に分けます。必須の基準は、1つでも満たさなければ止める基準です（例：他社の特許を侵害せずに実施する方法が見つからない。製品に求められる安全や法規の条件を満たす見通しが立たない）。必須の基準は、次の節で書く6項目の④（結論を選ぶ基準）で、「止める」を選ぶ基準にそのまま書きます。望ましい基準は、ほかのテーマと並べて、予算を付ける順番を決めるための観点です（例：社内のほかの製品にも使える技術か）。

ゲートの前に1枚にまとめる6項目

次の6項目のうち、①②④は、その段階を始めるとき（前のゲートの会議）に決めておきます。ゲートの会議の1週間ほど前に、テーマを担当する課長が③⑤⑥を書き足して1枚にまとめ、④を途中で変えていないことを判断する人と確かめます。例は、上の表の「要素技術を確かめた後」のゲートを想定しています（例の数字は、説明のための仮の数字です）。

当社は、6項目のうち形骸化を防ぐのにいちばん効くのは④だと考えています。 止める基準が段階を始めるときに書かれていると、判断する人は、その基準に照らして決められます。報告を聞いてから、止める理由を探す必要が少なくなります。テーマを担当する課長にとっても、止める結論は、始める前に合意した基準に当たったという事実として扱えます。止める基準（撤退基準）の書き方は、当社の記事研究開発テーマの絞り込みと撤退基準で詳しく扱っています。

ただし、止める基準を厳しくしすぎると、確実に通るテーマだけが出てくるようになることがあります。上の論文も、テーマが小さくまとまってしまう歪みを挙げています。研究に着手する前のゲートの基準は、次の段階でかける費用の大きさに合わせて緩めに置きます。

⑤は、条件をつけて進めたテーマで抜けやすい項目です。 条件をつけて進めても、次のゲートでその条件を確かめなければ、条件は無かったのと同じになります。例のように前回の条件が果たせていないときは、④で結論を選ぶときに、その条件を次の段階へ持ち越すか、結論を変えるかも決めます。

ゲートの会議は、結論から次のゲートの基準まで6つを決めて終える

クーパー氏の形では、ゲートの出力に、次の段階の計画と、次のゲートに出す材料と日付が入っています。ゲートを「進める」の一言で終えると、次のゲートに何を出すかは、テーマを担当するチームが後から決めることになります。そうなると、次のゲートでは、チームが用意できた材料を報告するだけになります。

そこで、「進める」「条件をつけて進める」「やり直す」と決めたゲートの会議では、終わりに次の6つを決めて記録します。「止める」「保留する」と決めた場合は、あとの節の5つを決めます。例は、前の節の例で「条件をつけて進める」と決めた場合です。

記録は、会議の事務局が書き、判断する人とテーマを担当する課長が確かめます。次のゲートの会議は、この記録を読み上げるところから始めます。

翌年度にまたがるテーマは、ゲートの日付を予算の申請の締め切りより前に置く

研究開発の予算を年度ごとに決めている会社では、技術部門が社内で翌年度の予算を申請する締め切りがあります。ゲートで「進める」と決めた日がこの締め切りのあとだと、ゲートの結論を翌年度の予算に反映できず、年度の途中で予算を確保する手続きが別に要ることがあります。次の段階が翌年度にまたがるテーマでは、ゲートの日付を、翌年度の予算の申請の締め切りより前に置きます。

締め切りのあとにゲートを置くテーマの費用を、どこから出すかも、技術部門長が先に決めておきます。例えば、部門の予算の中に、年度の途中でゲートを通ったテーマに回す枠を取っておく方法があります。PoC（本格的な開発や導入の前に、小さな範囲で実現できるかや効果を確かめる検証）でも、判定する日を予算の申請の締め切りより前に置く考え方は同じです。この点は、当社の記事PoCの成功基準と予算の決め方でも書きました。

ステージの中を短い区切りで回す形もある

クーパー氏らは、ステージゲートにアジャイルを組み合わせた形（英語では Agile-Stage-Gate）も示しています。アジャイルは、短い期間で作って確かめることをくり返す開発の進め方です。この形では、ステージの期間を短い区切りに分け、区切りごとに試作品を作って評価します。ゲートの役割は、区切りを短くしても変わりません。

止める・保留すると決めたテーマと研究員の扱いを、その場で決める

ゲートで「止める」「保留する」と決めたあと、テーマの扱いが決まっていないと、次の3つのことが起こりえます。登録済みの特許の維持の費用が払われ続ける。試作品や実験データの置き場所が分からなくなる。テーマに付いていた研究員が、次の仕事が決まらないまま手が止まる。この3つが起きないように、またテーマを後で再開できるように、止める・保留すると決めたゲートの会議の中で、次の5つを決めます。

当社は、止めたテーマの扱いが決まっていると、止める判断そのものがしやすくなると考えています。 テーマを止めたかどうかで自分や研究員の評価が決まらないと分かっていれば、テーマを担当する課長は、止める基準に当たったことを、判断する人へ自分から報告しやすくなります。

まとめ

• ゲートの形骸化の原因の1つは、そのゲートで何を決めるのか、決めたあと次の段階の予算と研究員がどう動くのかが、会議の前に決まっていないことです
• 研究開発のテーマでは、ゲートごとに決める問いを変えます。研究に着手する前は「この原理や方式を確かめるか」、要素技術を確かめた後は「量産試作に進むか」、製品の開発へ進む前は「製品の開発に進み、事業部へ引き渡す準備を始めるか」です
• 決める問い・判断する人・結論を選ぶ基準は、その段階を始めるときに決めておきます。ゲートの前に、テーマを担当する課長が判断の材料・前のゲートで付けた条件・次の段階の予算と研究員の人数と期間の案を書き足して、6項目を1枚にまとめます
• ゲートの会議は、結論・条件・次の段階の予算と研究員の人数と期間・次のゲートの日付・次のゲートに出す材料・次のゲートで結論を選ぶ基準の6つを決めて終えます。次の段階が翌年度にまたがるテーマでは、ゲートの日付を翌年度の予算の申請の締め切りより前に置きます
• 止める・保留すると決めたテーマは、特許をどうするか、試作品と実験データをどこに残すか、分かったことを誰がまとめるか、研究員の次の仕事と評価、再開の条件（保留の場合）の5つを、その会議の中で決めます

ゲートごとに決める問いや、ゲートの前にまとめる1枚の中身を、御社の技術部門と一緒に整理することもできます。当社は研究開発の受託や、システムの開発を受注しません。 テーマを続けるか止めるかの結論に利害の無い立場で整理し、決めた問いと1枚の書式は御社に残ります。

出典

• 当社による検索上位の本文の調査（2026年9月30日。Googleで4つの語を検索し、1ページ目に出た22本のうち、ゲートの形骸化や判断の仕方、研究開発での使い方を扱った9本の本文を読んだ）
• 金子浩明・久保裕史「化学系ブティック型（領域特定型）日本企業へのステージゲート法適用の課題と提案」（国際P2M学会誌 Vol.9 No.1、2014年）
• ウィキペディア日本語版「ステージゲート法 (手法)」（2026年9月30日に参照）
• ロバート・G・クーパー『Winning at New Products』（英語の初版は1986年。日本語訳あり）
• Robert G. Cooper, Anita F. Sommer「The Agile-Stage-Gate Hybrid Model: A Promising New Approach and a New Research Opportunity」（Journal of Product Innovation Management、2016年）