技術戦略の立て方｜テーマの一覧ではなく、技術者の時間の配分で書く

この記事でいう技術戦略とは、会社の中期経営計画の期間に、技術部門がどの技術に取り組み、人と予算をどう配るかを決めた計画です。中期経営計画の期間は、3年から5年の会社が多くあります。

技術部門の部長が技術戦略を作ると、取り組むテーマの一覧になることがあります。この記事では、技術部門が担当者と期間と、何ができたら終わりかを決めて進める開発や研究の仕事を「テーマ」と呼びます。この記事を書いている株式会社Labz.（以下、当社）は、テーマの一覧だけでは足りないと考えています。一覧には、技術者が何人いて、そのうち何人の時間をテーマに使えるかが書かれていません。そのため経営会議は、テーマが多すぎるのか足りないのかを判断できません。

当社は、検索で上位に出る記事に何が書かれているかを確かめました。2026年10月9日に、「技術戦略」に「立て方」を足した語と、「策定」を足した語の2通りでGoogle検索しました。2通りの検索結果の1ページ目に出たページは、重なりを除いて14ページでした。サービスやセミナーの案内、用語集のページも含みます。そのうち、定義と立て方を解説した5本の記事を比べました。以下、この5本を「上位の記事」と呼びます。上位の記事のうち4本は、自社技術の棚卸し、顧客と市場の調査、競合の調査を、立てる手順に入れていました。次の3つを、具体的な方法や例で示した記事は、上位の記事の中にありませんでした。

• 中期経営計画の目標（売上・利益・原価など）に、テーマをどう結びつけるか（5本のうち3本は、経営戦略や中期経営計画に触れるだけでした）
• 技術者の人数や時間を、テーマごとにどれだけ割り振るか（5本のうち3本は、予算を先に決めないようにという注意を書いていました。うち1本は、人と予算を配分する必要に1文で触れていましたが、割り振りの方法や数字の例はありませんでした）
• 経営会議など決める場で、何を決めてもらうか（「誰が策定すべきか」をよくある質問の1つにした記事は1本ありましたが、決める場のことは書いていませんでした）

また、上位の記事のどれにも、本文に「部長」「課長」「経営会議」「工数」という語は出てきませんでした。上位の記事の中に、技術部門の部長・課長が経営会議に出す計画として書いた記事は、見当たりませんでした。この記事では、製造業の技術部門の部長・課長に向けて、上の箇条書きの3つを書きます。

この記事の要点を先に書きます。

1. 会社の中期経営計画の目標のうち、技術部門の仕事が無いと達成できない目標を抜き出し、今の製品と次の製品のテーマをその目標に結びつける
2. 3年間に使える技術者の時間を数え、「今の製品の改良」「次の製品の開発」「将来に向けた研究」の3つの枠に配る。配った時間に入りきらないテーマは、やめるか、延ばすか、社外と組むかの案を作る
3. 経営会議には、テーマの一覧ではなく、3つの枠への時間の配分、枠に入らないテーマの扱い、見直しの決まりの3つを決めてもらう

技術戦略とは｜中期経営計画・技術ロードマップとの違い

中期経営計画、技術ロードマップと並べると、違いが分かりやすくなります。3つの文書は、会社によって呼び方も中身も違います。次の表は、この記事での分け方です。

技術戦略は、中期経営計画の目標に、技術部門がどう応えるかを書くものです。10年ほど先までの技術の見通しは、技術ロードマップに書きます。技術ロードマップを先に作っている会社では、中期経営計画の期間に取り組む技術を決めるときに、その見通しを参考にします。技術ロードマップの作り方は、技術ロードマップの作り方｜描けても動かない3つの分かれ目で説明しています。

この記事では、中期経営計画の期間を3年として説明します。5年の会社では、3年を5年に読み替えてください。

なぜ必要か｜技術者の時間を、目標を達成する仕事と将来の研究が取り合う

技術者の人数には限りがあります。中期経営計画の目標を達成するための仕事と、その先に効く研究とが、同じ技術者の時間を取り合います。当社の見立てでは、どちらにどれだけ使うかを経営会議で決めておかないと、技術者の時間は、どちらでもない仕事に流れていきます。目の前の不具合の対応や、先に依頼が来た仕事です。

配分まで決めておくと、経営会議で、テーマの数ではなく、どの枠にどれだけの技術者の時間を使うかを議論できます。新しいテーマを足すときも、どの枠のどのテーマから人を回すかを、配分を見ながら決められます。

技術の方針を持つ会社は、すでに多くあります。製造業の会社への調査では、回答した会社の7割を超えていました。一般社団法人日本能率協会は、製造業の会社に調査を行い、2025年3月に結果を公表しました。回答の期間は2024年9月27日から10月18日です。調査を送った7,616社のうち、702社が回答しました（回答率9.2%）。調査の対象は、各社の代表者か製造部門の責任者です。

この調査で、「事業発展・成長に繋がる技術・開発の方針（戦略）」があると答えた会社は、702社の71.8%でした。2023年度の売上高が500億円以上の会社（71社）では、91.5%でした。ただし、この「方針（戦略）」が、人と予算の配分まで決めたものかどうかは、設問からは分かりません。方針があっても、配分が決まっていなければ、上に書いた時間の取り合いは残ります。この記事が扱うのは、方針を、技術者の時間と予算の配分まで決めた計画にする作業です。

テーマの一覧で終わる3つの原因

上位の記事は5本とも、失敗の例や注意点を挙げています。たとえば、事前の調べが足りないこと、目標と戦略を取り違えること、予算を先に決めてしまうことです。当社は、それらとは別に、テーマの一覧で終わってしまう原因を3つ取り上げます。

1. テーマが、中期経営計画のどの目標のためのものか書かれていない

テーマの一覧には、「次世代の材料の開発」「生産技術の自動化」のように、技術の名前が並びます。中期経営計画には、「3年後に新製品の売上を◯億円にする」「主力製品の原価を◯%下げる」のように、事業の数字が並びます。テーマの一覧と中期経営計画が別の言葉で書かれていると、経営会議は、どのテーマがどの数字に効くのかを読み取れません。

2. 3年間に使える技術者の時間の総量を数えていない

技術部門によっては、技術者の時間の多くが、量産している製品の不具合の調査や、顧客からの仕様変更への対応に使われています。この時間を差し引かずにテーマを並べると、一覧の上では全部のテーマに人がいるように見えます。実際には、新しいテーマがほとんど進まないまま年度が終わることがあります。

3. やめるテーマを決めていない

今あるテーマをやめずに新しいテーマを足すと、1つのテーマにかけられる技術者の時間は減っていきます。一覧の上ではテーマが増えても、進むテーマは増えません。テーマをやめる判断は、テーマを担当する課長や技術者の中では下しにくいものです。自分の担当を減らす案を、自分から出すことになるからです。詳しくは、業務改革が進まない理由｜捨てる判断は現場では下せないで説明しています。

技術戦略の立て方｜6つの手順

手順1：中期経営計画から、技術部門の仕事が要る目標を抜き出す

最初に、技術部門の部長が、会社の中期経営計画の目標を1つずつ読みます。中期経営計画を作り直す年は、経営企画の部門が作る案の段階から読みます。そのうえで、技術部門の仕事が無いと達成できない目標を抜き出します。たとえば、次のような目標です。

• 新製品の売上の目標（3年後に、新しく出す製品の売上を◯億円にする）
• 原価の目標（主力製品の原価を、3年で◯%下げる）
• 品質や規制への対応の目標（◯◯年に始まる規制に、主力製品を合わせる）

抜き出した目標ごとに、どの事業部の目標か、事業部のどの数字が動けば達成とみなすかを、1つの表に書きます。この表は事業部長にも見せ、達成とみなす数字に合意してもらいます。手順2で出すテーマは、将来に向けた研究のテーマを除いて、この表の目標のどれかに結びつけます。経営会議で「このテーマは何の目標のためか」と聞かれたとき、事業部長と技術部門の部長が同じ答えを言えるようにするためです。

手順2：テーマの候補を出す｜自社技術の棚卸し・顧客と市場・競合

次に、手順1の表の目標ごとに、それに応えるテーマの候補を出します。上位の記事のうち4本が手順に入れていた3つの調べは、この手順で行います。

• 自社技術の棚卸し：目標に効く技術を、社内にどれだけ持っているか
• 顧客と市場の調査：その技術で変わる製品を、顧客が求めているか
• 競合の調査：競合が同じ技術で先に製品を出していないか

たとえば「主力製品の原価を3年で◯%下げる」という目標なら、次のようなテーマの候補が出ます。部品の数を減らす設計、材料の置き換え、加工の工程を短くする生産技術です。目標を先に決めてから、その目標に効く技術を探すと、棚卸しで調べる範囲を絞りやすくなります。上位の記事のうち2本は、候補を出して比べるための枠組みも紹介しています。市場・製品の機能・技術を3層で並べるMFTや、研究開発のテーマを並べて比べるポートフォリオです。MFTは、市場（Market）・機能（Function）・技術（Technology）の頭文字です。これらの枠組みは、この手順で使えます。

中期経営計画の目標に直接は結びつかない技術もあります。中期経営計画の期間の後に効く、要素技術（製品のもとになる材料・部品・加工などの技術）の研究です。こうした技術のテーマの候補は、技術ロードマップから出し、手順4の「将来に向けた研究」の枠で扱います。

手順3：3年間に使える技術者の時間を数える

次に、技術者の人数に3年を掛けて、3年間の時間の総量を出します。単位は「人年」（1人が1年間働く量）を使います。3年の間に人数が増える予定や減る予定があれば、その分も足し引きします。

そこから、テーマに使えない時間を差し引きます。1つは、今の製品を支える仕事です。たとえば、量産している製品の不具合の調査や、顧客からの仕様変更への対応です。もう1つは、会議や教育、部下の管理などの時間です。テーマかどうかの目安は、担当者と期間と、何ができたら終わりかを決めて進める仕事かどうかです。テーマにならない日々の依頼への対応は、今の製品を支える仕事に入れます。

差し引く時間は、技術者全員の時間のうち、テーマ以外の仕事が占める割合として出します。前の年度の工数の記録（仕事ごとにかけた時間の記録）がある部門は、その記録から出します。記録が無い部門では、課長が部下ごとに、直近3か月の仕事の時間を「テーマの仕事」と「それ以外の仕事」に分けて、割合を見積もります。

以下は、説明のために置いた仮の数字です。技術者が40人の部門なら、3年間の総量は120人年です。前の年度の記録で、テーマ以外の仕事が技術者全員の時間の6割を占めていて、その割合が3年間続くとします。その場合、テーマ以外の仕事に72人年がかかり、テーマに使える時間は48人年です。48人年には、今あるテーマを続ける分も、新しく始めるテーマの分も入ります。

上位の記事のうち3本には、予算を先に決めてから戦略を立てないように、という注意があります。この記事の手順でも、目標とテーマの候補は、手順1と手順2で先に出します。テーマに使える時間を数えるのはその後で、候補に要る時間が使える時間に収まるかを確かめるためです。収まらないときは、手順5で、やめる・延ばす・社外と組むの案を作り、経営会議で決めてもらいます。

手順4：使える時間を3つの枠に配る

手順3で出したテーマに使える時間（例では48人年）を、次の3つの枠に配ります。

たとえば手順3の例の48人年なら、今の製品の改良に18人年、次の製品の開発に21人年、将来に向けた研究に9人年と配ります。これも説明のための仮の数字です。

3つの枠に時間をどう配るかに、どの会社にも当てはまる正解はありません。当社の見立てでは、事業がどれだけ伸びているかや、主力製品がいつまで売れるかで、配分は変わります。

3つの枠への配分は、技術部門の中だけで決めず、経営会議で決めてもらいます。将来に向けた研究の枠を増やすと、中期経営計画の目標に応える残り2つの枠が減るからです。

手順5：テーマを並べ、枠に入らないテーマの扱いを決める

技術部門の部長と課長が、テーマごとに、3年間で何人年が要るかを見積もります。そのうえで、枠ごとに優先する順に並べます。今の製品の改良と次の製品の開発の枠では、手順1の表の目標に効く度合いが大きい順です。将来に向けた研究の枠では、技術ロードマップで早く使える状態にしたい技術の順です。上から足していき、枠の人年を超えたところから下のテーマは、次の3つのどれかにする案を作ります。

1. やめる
2. 延ばす（中期経営計画の次の期間に回す）
3. 社外と組む（外部への委託や、大学・他社との共同研究に切り替える。社内の技術者の時間を減らせる場合があります）

枠に入らないテーマの扱いを決めないと、そのテーマにも少しずつ人が割り振られます。その結果、どのテーマも人が足りない状態になることがあります。

枠に入ったテーマにも、途中でやめる条件を決めておきます。たとえば「2年目の3月末の時点で、原価の下がり幅が、3年で◯%下げる目標の半分に届いていなければやめる」という形です。この条件は、手順6の見直しで使います。やめる条件の書き方は、研究開発テーマの絞り込みと撤退基準｜続ける理由は書けるのに、やめる理由が書けないで説明しています。

手順6：1年目を年度の予算に落とし、見直しの決まりを作る

3年間のうち、1年目だけを、年度の予算と人の配置まで書きます。テーマごとに、担当する課長と技術者の名前、研究開発費、設備の費用、外部への委託費を書きます。2年目と3年目は、枠ごとの人年だけにとどめます。2年目以降の細かい計画は、1年目の結果で変わるからです。

先に紹介した「技術ロードマップの作り方」の記事では、「年に1回見直す」と日付だけを決めた見直しは滞りやすいと書きました。そこで、技術部門の部長が行う毎年の見直しは、年度の予算を作る作業に載せます。予算の作業には締め切りと担当者がいるため、見直しの作業も同じ締め切りに乗せられます。見直しでは、各テーマの進み具合を、手順1の表の目標の言葉で書きます。たとえば「主力製品の原価を3年で◯%下げる」という目標なら、1年目の終わりに、原価が何%まで下がる見込みが立ったかを書きます。手順5で決めたやめる条件に当たったテーマは、技術部門の部長がこのときにやめる案を作り、経営会議で決めてもらいます。

年の途中でも、前提が崩れたら見直します。主要な顧客の仕様が大きく変わったときや、競合が同じ領域の製品を出したときです。どんな出来事が起きたら見直すかも、最初に決めておきます。

経営会議で決めてもらう3つのこと

技術部門の部長が経営会議に出すのは、テーマの一覧ではなく、次の3つの案です。

1. 3つの枠への時間の配分（今の製品の改良・次の製品の開発・将来に向けた研究に、それぞれ何人年を使うか）
2. 枠に入らないテーマの扱い（やめる・延ばす・社外と組む）
3. 見直しの決まり（毎年の見直しの時期、年の途中で見直す出来事、テーマごとのやめる条件）

テーマの一覧は、この3つの案の根拠として、次のような1枚の表にまとめて添えます。

この表は、経営会議の議論を、テーマの中身の説明から、配分とやめる判断へ移すためのものです。結びつく先の欄には、手順1の表で事業部長と合意した目標を書きます。将来に向けた研究のテーマには、技術ロードマップのどの見通しに当たるかを書きます。事業部長は、経営会議に添えるこの表で、自分の事業部の目標に何人年が使われるかを確かめられます。

事例｜スズキは2025年の発表で、前の年に掲げた目標の進み具合を書いた

スズキは、2024年7月17日に「10年先を見据えた技術戦略」を発表しました。2025年9月9日と2026年9月25日にも、その年の版を発表しています。この発表は10年先を見据えたもので、この記事の表でいえば、技術ロードマップに近い期間を扱っています。

2025年の版の発表文は、前の年に掲げた目標の進み具合を書いています。「軽くて安全な車体」の項目で、「100kgの軽量化を目指す」という目標に対し、約80kgの軽量化を達成できる目処が立ったとしています。発表文は、どの車種の、何と比べた重さかまでは書いていません。2026年の版の発表文の本文には、前の年の数字の目標の進み具合は書かれていません。

前の年に置いた数字の目標に対して、どこまで来たかを翌年に書く形は、手順6の見直しに近い形です。ただし、これは社外に向けた発表です。社内で人と予算をどう配ったかは、発表文からは分かりません。

まとめ

技術戦略は、テーマの一覧ではなく、3年間に使える技術者の時間の配分で書きます。時間は、中期経営計画の目標に応える2つの枠と、将来に向けた研究の枠に配ります。

1. 中期経営計画の目標のうち、技術部門の仕事が無いと達成できない目標を抜き出し、達成とみなす数字を事業部長と合意する。テーマは、将来に向けた研究を除いて、その目標のどれかに結びつける
2. 3年間に使える技術者の時間を、テーマ以外の仕事を差し引いて数える。その時間を、今の製品の改良・次の製品の開発・将来に向けた研究の3つの枠に配る。枠に入らないテーマは、やめるか、延ばすか、社外と組むかの案を作る
3. 経営会議には、3つの枠への時間の配分、枠に入らないテーマの扱い、見直しの決まりの3つを決めてもらう。テーマの一覧は、その根拠として1枚の表で添える

株式会社Labz.は、製造業の技術関連テーマの外部参謀（社外から、技術に関わる判断を一緒に考える相談役）です。経営理念は「組織に眠る技術とノウハウを、その組織自身の力で、顧客に選ばれる理由に変える」です。どのテーマに技術者の時間を配り、どのテーマをやめるかを、部長・課長と一緒に整理します。整理の考え方と成果物は、御社に残ります。3つの枠への配分や、やめるテーマの案を、経営会議に出す前に整理したい方は、お問い合わせからご相談ください。

出典

• 当社による検索上位の本文の調査（2026年10月9日。冒頭に書いた2通りの語でGoogle検索し、上位の記事5本の本文で、見出しと語の出現回数を数えた）
• 一般社団法人日本能率協会「次なる成長に向けた日本製造業の課題を探る 日本企業の経営課題【製造業編】調査結果」2025年3月 https://www.jma.or.jp/img/pdf-report/keieikadai_2024_report_issues_manufacturing-result.pdf
• スズキ株式会社のニュースリリース（本文で紹介した3回の発表）2024年7月17日 https://www.suzuki.co.jp/release/d/2024/0717/pdf/0717.pdf ／2025年9月9日 https://www.suzuki.co.jp/release/d/2025/0909/ ／2026年9月25日 https://www.suzuki.co.jp/release/d/2026/0925/pdf/0925.pdf